如果曾經碰過以下狀況
或許可以在冰箱上面貼一張（或三張）清單
在每天晚餐吃完飯打掃完廚房的時候，記錄以下三項
這個簡單的動作可以幫助我們
我們用的是先進先出的概念，早些日子煮的剩菜&採購的食材，需要快點處理掉。我們的注意力可以由上往下看，快速地找出有可能過期的項目。個人偏好使用三張獨立的清單來記錄，因為三個清單的替換頻率有明顯差異，剩菜生產日期這個清單的資料量稍微少一點， 建議各位朋友可以實驗個一個星期，將排版弄成適合您習慣的樣式。
覺得自己這張圖畫得真的是太好了，真的不太需要文字說明了。唯一需要補充的重點：
本文主要是復習一下商學院課本中的定價模式並比較最近新形態的定價模式，提醒自己與朋友在定價的時候可以有更多更有彈性的定價策略。
[價格敏感度＆消費者心理]
[常用定價方式]
價值：只用消費者認定的價值定價，不考慮其他因子。市場認定價格可能隨著市場環境而變化。
成本溢價：成本溢價是最單純的一種定價模式，將成本加上利潤作為定價。做法上有 1.變動成本+固定成本+利潤 2. 變動成本+利潤，而忽略固定成本的定價模式在短期比較有價格競爭性，長期來看有虧損的風險。成本溢價之定價模式瑕疵有兩：忽略市場需求量＆消費者對於價格接受度。
成本回收：以回收一切變動＆固定成本作為基本考量，成本溢價定價的一種。
目標定價：將目標產量，設定ROI之後來定價。通常用在電力、瓦斯等的公共財產業，或者投入資本較高的汽車產業。目標定價對於投入資本較低的產業並不適合，因為價格容易被低估，同時因為銷售量不容易預估的情況下，沒有加入風險溢價的成本，並不合理。
市場領導者定價：產業中的領導者定價，二線廠商跟隨定價。
心理因素定價：採用心理上有正面效果的定價，如以 199或 198這些價格來取代200。
競爭導向定價：參考競爭對手而調整價格，以自身產品獨特性評估其價格彈性、被替代性、跟市場需求成長，以競爭優勢為目的，利潤與成本其次。
高位定價：定高單價，犧牲銷售量換取高利潤，常見於3C產品產業中，初期以高單價上市，隨著時間與研發成本的回收再來往下調整價格。高位定價的目標是“早期採用者”，早期採用者對於價格敏感度低於一般消費者，因為他們對於新產品的需求高過一般消費者或相較於一般消費者更瞭解產品的價值。高位定價通常在執行至研發成本回收之後會改用經濟/侵入等其他定價方式以取得更大的市佔率，同時高位定價相對的也增加自身的銷售風險。
限制進入：限制進入定價通常為市場壟斷者，取得多數市佔率之後，設定一個價格低到新進入廠商無法獲利的低點，此做法在許多國家被視為非法，同時此做法長期來說需要在成本控制上下更大的功夫穩定價格已取得市場信賴。
侵入式定價：用低價搶市佔率，取得市佔率後逐漸向上調整價格。
差別定價：同樣的商品對於不同的身份收取不同價格，用於電影、公車票或入場卷。
高貴定價：以建立產品高貴形象所作的定價模式，迎合消費者“貴就是好”的心態。
高低定價：平時高價，一年中某些年度採用特價回收消費能力較低的消費者之利潤。借以維持高單價之消費者觀感，同時兼收不同消費者能力之銷售利潤。
[新形態定價]
Freemium定價：如 EverNote、DropBox這類分別有免費＆付費版本的定價，針對多數的免費使用者提供基本功能，付費使用者將有進階功能，此定價模式多用在軟體、出版、遊戲、網路服務等產業。
自願性付費：讓使用者選擇付費的金額，一般用在公共表演的街頭藝人、軟體服務上，消費者可選擇支付自己願意支付的價格或免費使用，軟體業者則在軟體使用者還不多的時候作為促銷手段。
動態定價：動態定價用在航空公司、旅行社以及許多網路服務，動態定價採用產業＆市場的即時分析資訊，每幾天或每幾個星期就會調整一次價格，對於消費者信任度有一定的風險，並不是每個產業都適合這麼做。
價格變動是大事，尤其是對於消費者來說，價格變動太過頻繁會打亂消費者對於價格的信賴程度。價格下修可能會讓消費者對於產品的品質＆信譽產生疑惑，價格上升也需要有合理的說法＆穩定的步調。總體來說，針對小部份的消費者事先進行價格敏感測試，會是比較保險的做法。
除了主權意識這種複雜的東西不說，台灣人害怕開放，大概是7-11把全台灣所有的雜貨店都打死這樣的概念吧。
這幾十年來，能跟國際競爭的廠商已經走出去了，其他保守穩健的中小企業＆個體戶，很難跟外來廠商競爭。拿菜市場賣豬肉的，美國肉業進入台灣後，禁止私宰這條法規，就打死許多小攤販，只有當時咬牙貸款跟美國廠商電宰設備的攤販，或者透過工會合資的才能活下來，但利潤也被擠壓的很少。
像許多國際企業，有資本用燒錢的方式，透過長達五年賠本的犧牲打，讓國際對手死光光，藉此取得壟斷局面，客戶也失去了議價能力。
口袋深可以這樣用資金與系統逐漸改變遊戲規則，小對手肯定要怕的。
口袋深度台灣比不上阿，如果我是外企的話，跟台灣優秀的公司合作，提供它們往外發展的機會，同時跟他們合資，台灣的公司為了長期發展的擴展需要，資本差會逐漸稀釋台資的持股比例，營運模式、策略跟系統都對我完全透明，十年就吃光了。台灣其他的公司，更不用玩了。
台灣的市場規模歐美日是看不上的，能被吃的都被吃光了，中南部的養殖場＆食品加工廠，把利潤/成本拆開來看，多是跟國外交稅。中國對台灣有興趣的產業，一是中國廠商有信心可以吃下來大部份，或者是對於台灣該產業的既有模式有興趣買下來。台灣市場小，要吃就要吃比例大些才划算，同時可以跟中央作公關（收復失土），相對來說買下競爭廠商可以獲得的know how，倒是比較多。
台灣人跟企業都不笨，但只要價格對，每個人都可被收買。
挑選合適的員工是非常困難卻重要的工作，員工流動成本極高（重新僱用新人、訓練、公司生產力的破壞），而一般在挑選員工的評估標準又只有面試＆履歷資料兩項，以下整理創業公司在初期應徵員工需要特別注意的幾個特質，提升找到對的人的機會。
「面試」
「面試資料」
我們需要將面試者想像成團隊的一部分，思考其對於公司的道德、文化、信譽是否有正面的提升，如果結果是可能會有降低的風險，即便是能力＆經歷過人還是需要刪除，需要以整體效益考量，能讓團隊整體提升的新員工才是好的人選。有些公司在試用期間給予高於薪資的主動離職獎金，希望試用期間的人選主動積極評估自身是否適合處於團隊當中，是頗為有效直接的做法，在資金預算許可的情況下建議採用。
1. 沒有人可以教你教得比你自己更好
2. 僅是被動地聽老師講課＆完成作業對於學習是不夠的
3. 指定的閱讀或作業並不每一個都是同樣的重要
4. 分數只是主觀意見
5. 犯錯＆讓自己看起來很傻都是學習與進步的代價
6. 問題的目的是讓我們思考，而不是回答或評論。
7. 學校中學的是為了自己而思考，而不是重複教科書＆老師說的話。
8. 不是每一個學科第一眼看起來都很有趣或重要，但與其發呆放空，不如主動進一步瞭解＆學習。
9. 學習可能是困難、充滿挫折、可怕的，但也是透過學習才能克服更多困難、挫折與恐懼。
10. 學校中的表現反映出的是你的態度＆方法，並不是能力。（而態度與方法比能力更重要）
11. 學習並不是為了成績或者得到別人的認同，而是將自尊放下、將自己處於無力控制的環境中成長突破後得到的無比成就感。
12. 學校是一場遊戲，一場非常重要的遊戲。
經過了超過十年的努力，波利維亞終於成為拉丁美洲中第一個沒有麥當勞的國家。
儘管持續進行了許多行銷與廣告活動，麥當勞在波利維亞經營了14年之後依舊於200被迫關閉了八家在La Paz, Cochabamba 及 Santa Cruz de la Sierra主要城市的麥當勞門市。
麥當勞在宣布全球企業再造的計劃之後關閉了波利維亞最後一家麥當勞，同時計劃陸續關閉其他七個獲利較低的國家中所有門市。
麥當勞在波利維亞的挫敗對於全球有重大的影響，紀錄片“為什麼麥當勞在波利維亞破產？(Why did McDonald's Bolivia go Bankrupt/ Por que quebro McDonald'ds en Bolivia)”嘗試著解釋坡力維亞人民為何持續吃著當地的餡餅，對漢堡不感興趣。
該紀錄片訪問了廚師、社會學家、營養學家、教育工作者，受訪者普遍認為坡力維亞人並不抗拒漢堡，只是對於坡力維亞人來說普遍排斥速食快餐這個概念。
在El Polvorin的部落格中提到此紀錄片受到了拉丁美洲其他國家對於速食快餐的注意：“速食快餐與坡力維亞傳統概念中的食物完全違抗。一頓好的餐點，必須由艾、投注、衛生標準以及該有的烹飪時間等條件才能完成。”
