圖解資料搜尋方式

覺得自己這張圖畫得真的是太好了，真的不太需要文字說明了。唯一需要補充的重點：

• 一手經驗的線上人員知道的東西不會比專家學者少
• 開放社群的協力智慧通常比單一內容出版者客觀
• 資料看不完，給自己一個時間限制，是放自己一馬
• 隨手記錄找到資料的出處，很重要，敏感性資料，除了網址，最好用awesomeCapture等工具將整個畫面輸出存成圖片檔自保
• 發覺更多問題，其實可以是很有趣的收獲：）

Mindmaps日常用途

2000年的時候同學很興奮地介紹我 Mindmap這東西，當初玩了一下，搞不太懂對我有什麼幫助，因為自己平常寫筆記就是畫圈圈連線標示關係（長期以來很不自覺地在做這件事情），一直到了2008開始很頻繁地進行大量的業務拜訪、教育訓練＆資料呈現才又開始實驗 Mindmap的可能性，也是從這時候起每天的生活都離不開 Mindmap了。歸類自己常用的情境有以下：

[教學]
除了在教材內使用mindmap之外，其實在規劃課程的過程中也有許多用途，如：

• 設想教育訓練參加者背景＆需求
• 分析參加者在有限時間內有能力吸收以及需要的內容重點
• 引導他們的邏輯路線＆時間規劃
• 手頭＆投影資料的規劃

[筆記]
不論是主動找資料或者被動聽課，邊聽邊找資料，在建立起自己邏輯概念之前，把聽到的東西都用 mindmap先整理記錄，用關鍵字來記重點，回家之後再用 Scrivener來整理零散筆記為更清楚的心得文章。
[開會]
我的手寫字非常非常非常地醜，也是這樣我習慣寫英文筆記或者用打字的方式記錄開會的內容。後來發現在會議過程中直接在投影機打開mind42.com的心智圖編輯畫面，歸納每個人的想法＆問題點，彼此就比較容易專注在比較重要的問題上。另外除了將完稿寄給大家作為會議記錄的重點摘要，在開會之前將開會的重點以mindmap的形式寄送給大家，也比幾百字的memo清楚明瞭有效率。
[計劃]
從目標設定、專案計劃、任務管理、代辦事項、策略發展，甚至到風險評估或SWOT分析等，在計劃的過程用 mindmap來進行是讓思緒流動很順暢的工作方式。
[創造]
腦力激盪從一個小點子發展成可執行的專案，或者在幾個想法間想要創造出可聯結、交流資源的系統，mindmap很適合把零散的想法全部丟在螢幕上，邊想邊整理。
[反省]
因為mindmap很自由、視覺、讓我們容易分析資訊，我自己在反省自身的恐懼、憤怒、過失＆弱點的時候，快速不批判地把所有的情緒跟想法都直接記錄下來，可以很清楚地看到自己的缺失＆盲點。我同時喜歡把這些反省的過程記錄在evernote中，過幾個月或過幾年回來看，可以看到自己是否有改進或者成長。
[分析]
我會把碰到的問題，找到一些可以應用的評估分析check list或者方法論，用 mindmap的方式來列出來之後一個一個回答自己，例如「五個what」或「六個W」來瞭
解問題。另外常用的做法就是把流程的摘要先列出來，接著再補細節。因為怕自己對於分析拆解的時候有所盲點，我比較偏好使用別人的list來檢查自己的問題，相對客觀些。
以上是我的使用方式，報告完畢。

產品的5個失敗因子

本文整理哈佛商業評論 2011四月“失敗因子”特輯期刊自己覺得受用的重點，建議閱讀原始資料。

[失敗因子#1：公司無法負荷市場需求的成長速度]

警惕：

上市前先有快速 scale up的計劃，應對市場需求

失敗案例：

• 防蚊磁鐵是一個先進的補蚊裝置
• 上市時間幾近完美。

[問題]：

• 無法快速增加產能
• 海外生產
• 品質下降
• 激怒消費者
• 在市面上幾乎消失
• 花了許多努力也沒辦法挽回

[失敗因子#2：產品表現不如消費者預期]

警惕：

晚一點上市，確認承諾消費者的都能達到消費者標準

失敗案例：

• Windows Vista在 2007上市
• 行銷預算五億美金

[問題]：

• 相容性狀況百出
• 效能不理想
• 市場反應一面倒
• 幫了競爭者

[失敗因子#3：產品特點不明顯]

警惕：

上市前確認產品特點是消費者能理解且在意的

失敗案例：

• 可口可樂 C2
• Diet Coke之後最重要的新產品
• 目標族群：20-40歲男性
• 介於 Diet Coke與可口可樂中間，卡路里減半，甜度正常。
• 2004推出，行銷預算五千萬美金

[問題]：

• 定為模糊，消費者無法辨認差異
• Diet Coke跟可口可樂已經足夠
• 很快就退出市場

[失敗因子#4：需要提供大量的消費者教育]

警惕：

如果消費者沒辦法快速地理解你的產品，你就慘了

失敗案例：

• P&G推出長相如 CD播放器的香味播放器
• 香味片看起來如一般的CD
• 找了 Shania Twain制作上市廣告

[問題]：

• 消費者搞不清楚這是唱片播放器，是否同時能播放音樂跟味道
• 過於模糊
• 消費者不能理解
• 消費者不會去買

[失敗因子#5：沒有市場的劃時代產品]

警惕：

不要忽視產品推出最基本的問題“賣給誰？多少錢？”

失敗案例：

• Segway
• 取代汽車

[問題]：

• 實際上只是比較先進的機車
• 定價五千美金
• 預測每星期可銷售一萬台
• 過了五年賣了兩萬四千台

非常精準、精簡的論點，所以大家都愛哈佛商業評論：）

古今定價策略整理

本文主要是復習一下商學院課本中的定價模式並比較最近新形態的定價模式，提醒自己與朋友在定價的時候可以有更多更有彈性的定價策略。

 

[價格敏感度＆消費者心理]

• 高出同質產品價格越多，價格敏感度越高
• 對於知名＆有信譽的產品價格敏感度低
• 對於轉換既有產品的成本較高時，對於其他替代商品的價格敏感度較高
• 對於藝術品、獨家產品的價格敏感度低
• 對於消費者購買力有壓力的時候價格敏感度高
• 對於共同出資的消費，消費者價格敏感度較低
• 對於多項產品的包裝促銷，消費者對於價格敏感度因為判斷較為困難而降低

 

[常用定價方式]

 

價值：只用消費者認定的價值定價，不考慮其他因子。市場認定價格可能隨著市場環境而變化。

 

成本溢價：成本溢價是最單純的一種定價模式，將成本加上利潤作為定價。做法上有 1.變動成本+固定成本+利潤 2. 變動成本+利潤，而忽略固定成本的定價模式在短期比較有價格競爭性，長期來看有虧損的風險。成本溢價之定價模式瑕疵有兩：忽略市場需求量＆消費者對於價格接受度。

 

成本回收：以回收一切變動＆固定成本作為基本考量，成本溢價定價的一種。

 

目標定價：將目標產量，設定ROI之後來定價。通常用在電力、瓦斯等的公共財產業，或者投入資本較高的汽車產業。目標定價對於投入資本較低的產業並不適合，因為價格容易被低估，同時因為銷售量不容易預估的情況下，沒有加入風險溢價的成本，並不合理。

 

市場領導者定價：產業中的領導者定價，二線廠商跟隨定價。

 

心理因素定價：採用心理上有正面效果的定價，如以 199或 198這些價格來取代200。

 

競爭導向定價：參考競爭對手而調整價格，以自身產品獨特性評估其價格彈性、被替代性、跟市場需求成長，以競爭優勢為目的，利潤與成本其次。

 

高位定價：定高單價，犧牲銷售量換取高利潤，常見於3C產品產業中，初期以高單價上市，隨著時間與研發成本的回收再來往下調整價格。高位定價的目標是“早期採用者”，早期採用者對於價格敏感度低於一般消費者，因為他們對於新產品的需求高過一般消費者或相較於一般消費者更瞭解產品的價值。高位定價通常在執行至研發成本回收之後會改用經濟/侵入等其他定價方式以取得更大的市佔率，同時高位定價相對的也增加自身的銷售風險。

 

限制進入：限制進入定價通常為市場壟斷者，取得多數市佔率之後，設定一個價格低到新進入廠商無法獲利的低點，此做法在許多國家被視為非法，同時此做法長期來說需要在成本控制上下更大的功夫穩定價格已取得市場信賴。

 

侵入式定價：用低價搶市佔率，取得市佔率後逐漸向上調整價格。

 

差別定價：同樣的商品對於不同的身份收取不同價格，用於電影、公車票或入場卷。

 

高貴定價：以建立產品高貴形象所作的定價模式，迎合消費者“貴就是好”的心態。

 

高低定價：平時高價，一年中某些年度採用特價回收消費能力較低的消費者之利潤。借以維持高單價之消費者觀感，同時兼收不同消費者能力之銷售利潤。

 

[新形態定價]

 

Freemium定價：如 EverNote、DropBox這類分別有免費＆付費版本的定價，針對多數的免費使用者提供基本功能，付費使用者將有進階功能，此定價模式多用在軟體、出版、遊戲、網路服務等產業。

 

自願性付費：讓使用者選擇付費的金額，一般用在公共表演的街頭藝人、軟體服務上，消費者可選擇支付自己願意支付的價格或免費使用，軟體業者則在軟體使用者還不多的時候作為促銷手段。

 

動態定價：動態定價用在航空公司、旅行社以及許多網路服務，動態定價採用產業＆市場的即時分析資訊，每幾天或每幾個星期就會調整一次價格，對於消費者信任度有一定的風險，並不是每個產業都適合這麼做。

 

價格變動是大事，尤其是對於消費者來說，價格變動太過頻繁會打亂消費者對於價格的信賴程度。價格下修可能會讓消費者對於產品的品質＆信譽產生疑惑，價格上升也需要有合理的說法＆穩定的步調。總體來說，針對小部份的消費者事先進行價格敏感測試，會是比較保險的做法。

小老百姓為什麼害怕對中國開放？

除了主權意識這種複雜的東西不說，台灣人害怕開放，大概是7-11把全台灣所有的雜貨店都打死這樣的概念吧。

這幾十年來，能跟國際競爭的廠商已經走出去了，其他保守穩健的中小企業＆個體戶，很難跟外來廠商競爭。拿菜市場賣豬肉的，美國肉業進入台灣後，禁止私宰這條法規，就打死許多小攤販，只有當時咬牙貸款跟美國廠商電宰設備的攤販，或者透過工會合資的才能活下來，但利潤也被擠壓的很少。

像許多國際企業，有資本用燒錢的方式，透過長達五年賠本的犧牲打，讓國際對手死光光，藉此取得壟斷局面，客戶也失去了議價能力。

口袋深可以這樣用資金與系統逐漸改變遊戲規則，小對手肯定要怕的。

口袋深度台灣比不上阿，如果我是外企的話，跟台灣優秀的公司合作，提供它們往外發展的機會，同時跟他們合資，台灣的公司為了長期發展的擴展需要，資本差會逐漸稀釋台資的持股比例，營運模式、策略跟系統都對我完全透明，十年就吃光了。台灣其他的公司，更不用玩了。

台灣的市場規模歐美日是看不上的，能被吃的都被吃光了，中南部的養殖場＆食品加工廠，把利潤/成本拆開來看，多是跟國外交稅。中國對台灣有興趣的產業，一是中國廠商有信心可以吃下來大部份，或者是對於台灣該產業的既有模式有興趣買下來。台灣市場小，要吃就要吃比例大些才划算，同時可以跟中央作公關（收復失土），相對來說買下競爭廠商可以獲得的know how，倒是比較多。

台灣人跟企業都不笨，但只要價格對，每個人都可被收買。

創業公司的僱用選擇要點

挑選合適的員工是非常困難卻重要的工作，員工流動成本極高（重新僱用新人、訓練、公司生產力的破壞），而一般在挑選員工的評估標準又只有面試＆履歷資料兩項，以下整理創業公司在初期應徵員工需要特別注意的幾個特質，提升找到對的人的機會。

「面試」

• 工作方式：了解過去在進度壓力、資源不足、意見衝突等狀況發生的情境，用以評估未來工作是否能與現有團隊契合
• 毅力：請面試者敘述過去面對過最困難的情境，克服的方式
• 成就：瞭解面試者對於成就的定義（價值觀），同時看出能力與人際關係
• 價值觀：常用的問題有“你拒絕跟怎麼樣的朋友/客戶接觸”、“人生/職場最不可原諒的錯誤有哪些”、“最幸福的事情”、”退休的時候，完成哪些事情對你來說算是成功“
• 動機：為什麼想來這裡工作？熱情在哪？往後碰到困難的時候繼續留下的原因會是什麼？
• 弱點：看是否瞭解自身的缺點，懂不懂得示弱＆尋求協助
• 社交能力：瞭解與同學、朋友互動的方式，確認能達到其應徵職位所需要的基本社交能力
• 熱誠：為了哪些原因而有熱誠？能否在公司中長期獲得？
• 平衡：是否懂得平衡工作＆生活，快樂心態健康的員工才是好員工

「面試資料」

• 排版：看是否有美感、基本sesne，往後跟客戶、同事的資料往來是否能達到他人預期
• 語言：用字、語調、文法、邏輯
• 時間順序：時間邏輯，能否清楚表達重點
• 成就：評估其價值觀、搭配面試時反應看是否對自身瞭解夠多，寫稿時是否能挑選出重點
• 資料的順序：呈現方式是否專業、邏輯是否清晰、是否體貼他人
• 一致性：是否有信用瑕疵的可能
• 興趣：性格態度是否能與團隊契合

我們需要將面試者想像成團隊的一部分，思考其對於公司的道德、文化、信譽是否有正面的提升，如果結果是可能會有降低的風險，即便是能力＆經歷過人還是需要刪除，需要以整體效益考量，能讓團隊整體提升的新員工才是好的人選。有些公司在試用期間給予高於薪資的主動離職獎金，希望試用期間的人選主動積極評估自身是否適合處於團隊當中，是頗為有效直接的做法，在資金預算許可的情況下建議採用。

 

聰明學生知道的12件事 by Adam Robinson

1. 沒有人可以教你教得比你自己更好

2. 僅是被動地聽老師講課＆完成作業對於學習是不夠的

3. 指定的閱讀或作業並不每一個都是同樣的重要

4. 分數只是主觀意見

5. 犯錯＆讓自己看起來很傻都是學習與進步的代價

6. 問題的目的是讓我們思考，而不是回答或評論。

7. 學校中學的是為了自己而思考，而不是重複教科書＆老師說的話。

8. 不是每一個學科第一眼看起來都很有趣或重要，但與其發呆放空，不如主動進一步瞭解＆學習。

9. 學習可能是困難、充滿挫折、可怕的，但也是透過學習才能克服更多困難、挫折與恐懼。

10. 學校中的表現反映出的是你的態度＆方法，並不是能力。（而態度與方法比能力更重要）

11. 學習並不是為了成績或者得到別人的認同，而是將自尊放下、將自己處於無力控制的環境中成長突破後得到的無比成就感。

12. 學校是一場遊戲，一場非常重要的遊戲。

打球為什麼要拉杆？

傍晚在跟一個國三學生鬥牛的時候聊到以前在美國高中打籃球，比賽時候除了後衛以外的人做了拉杆的動作，就會被教練換下場，整場都不能再打了。這位同學很不能理解，跟他說拉杆這個動作在教練眼中只是一個“愛玩”的表現，並不是一個高中球隊球員該有的負責行為。

為什麼不能拉杆？

第一：你有隊友

我問這個同學：“為什麼要拉杆？”高中球隊比賽中，手上拿著球的時候，場上五個人，每個人都有各自的定位，如果其中一個人拿著球不放，老是硬幹，會讓隊友、教練感受到不被信任，而信任這件事情是透過雙向互動累積的，隊友和教練也開始會失去對你的信任。

第二：你提高了得分的風險

同學告訴我，拉杆的動作是為了怕被干擾。我問他：“拉杆之後有把握進球嗎？”同學沒搭腔。當進攻的時候，會需要拉杆通常是碰到了比較嚴密的防守，籃下跳躍能力較好的防守者，或者多人包夾。教練與隊友對你這時候的期望是把球傳出去，給攻擊位置更好的隊友得分，而不是把整個隊伍的進攻機會拿來當作賭注。

第三：不必要的體力耗費

一場比賽四小節四十八分鐘，長度可能會拉到一個半小時。拉杆是大動作，即便是NBA球員也沒辦法四節都持續衝刺進行特技動作。將一次拉杆的爆發力，留著用在防守者的明顯失誤，或者對方的進攻失誤回傳快攻，這才是整個球隊會希望你爆發力發揮的地方。

這位同學因為沒有正式全場比賽的經驗，只是走到同學那跟同學說：“大叔說不能拉杆。”我倒是開始想起來離開美國後這16年的許多事情，反省自己行事＆工作的許多盲點。如果我把教練的教訓聽到心底，用在生活中，其實好多事情我可以做得更好。

第一：我其實可以尋求幫助

不論在學校或者工作的時候，我太喜歡吃下幾近超乎我能力的工作量，幫忙做團隊中其他成員不擅長或者碰到困難的任務，到最後把自己逼得很緊，讓自己的精神與身體狀況都非常不健康。因為我不懂得尋求協助，太希望表現得獨立＆有能力，從不示弱，除了讓自己過得很辛苦之外，其實對於整個團隊的表現，可能一直都是有傷害的。

第二：持續地重新組織攻勢/步調

雖然自己常說計劃趕不上變化，但長久以來，我一直很死腦筋地跟隨著自己或者組織所定下的時間表、工作進度跟方式。部分原因是球隊的習慣讓我習慣服從，自以為是的死腦筋紀律將自己綁手綁腳的，加上在大部份的工作場合我都是屬於團隊成員，即便是許多時候很清楚既定的計劃與模式需要修正，我卻悶不吭聲，也沒在做出任何調整。行事該 agile些，隨時調整，保持溝通，效益才能保持好。

第三：做擅長＆有把握的事情

如果沒有人主動提出要接的工作，我都會習慣私底下吃下來做，不論是老舊的歷史資料整理、不清楚的帳目庫存、過時和有錯誤的合約＆宣傳稿、沒有人有時間瞭解的新技術資料，我都會在下班時間一點一滴地做，即便這些事情我不是團隊中能做的最好的。我該把這些事情與團隊成員溝通好，讓工作分配更有效率，讓每一個人都做自己擅長＆有把握的事情，這才是對整個團隊有益處的方式。

很幸運家旁就有籃球場，每天跟著不同的人打球，總是可以給我一些對於自己、人生與世界新鮮的想法。拉杆除了連累球隊每個人，其實也增加了自己直接衝撞受傷的風險，人生還是有耐心地、精準地把握空擋穩穩地得分，不然就把球給位置更好的隊友吧:-)

[即將上市] Sub Task 用 Mindmap管理專案

 SubTask是一個德國 startup即將上市的雲端專案管理工具，以 Mindmap的界面來整理整個專案架構，每一個任務以一個 node的方式來呈現，每一個任務接可指派給團隊成員，管理者可以時間、成員的方式來追蹤專案最新進度，每一個 node皆可插入 note、檔案、還有使用者評論，適合人數在 30以下的中小型團隊使用。

[操作界面]
SubTask的操作界面就如雲端 Mindmap工具一樣，比較不同的地方在於，每一個母任務名稱後端會有一個完成比例，顯示其子任務中完成了多少。身為一個專案管理工具，加入評論、日期底線、指派者還有任務紀錄都是不可少的。

加入評論是現在雲端管理工具常見的功能，也是我非常喜歡的地方，相較於 email對我來說評論是一個更透明且有效率的資訊交換方式。當團隊中的一個成員對於自己目前手上的工作需要支援的時候，可以發信給相關的成員請他們在 comment的地方討論，用這樣的方式來進行討論，在問題發生的時候其主管並不一定需要接觸到這些通訊信件，同時其他主動關心的各部門主管與團隊成員都可以直接看到這些工作的相關討論過程，對於管理人員來說可以大量減少不必要的 CC信件。 

在各個子母任務的完成進度中，SubTask用紅色字樣來顯示已到期但尚未完成的 Overdue任務，同時我們可以看到每個任務前都有一個點選方塊，當我們勾選完成某一個子任務之後，其母任務名稱後的完成百分比也會跟著更新。

 當一個專案的範疇比較大的時候，常見的狀況就是資訊太多，我們會被淹沒在 sharepoint還有內部 wiki中，而 SubTask的心智圖界面解決了文字不易閱讀的問題，同時也提供用負責人＆時間兩種方式來篩選相關資訊，同時提供關鍵字的方式進行更精準的搜尋。

 SubTask同時提供日曆顯示的界面，讓團隊可以看到各個任務的指定完成日期，可惜在這裡並沒有大家喜歡的甘特圖功能（目前 SubTask並沒有任務啓動日期），所以日曆功能顯得陽春。

 在實驗了幾個專案之後，根據個人使用習慣所認定的優缺點如下。

[優點]

• 圖形界面：容易更新專案任務發展
• 任務評論功能：方便透明討論，減少不必要的email，扁平組織
• 指派者篩選：管理者可以快速地切換成員的任務進行狀態，找出工作量太大的成員，依照時間區間找出表現良好的成員。
• 依照時間區間篩選：今日、七日內狀況的篩選功能可以減少我們對於未來任務工作債的過度放大，可以專注在本日還有本週該完成的任務上，減少壓力。
• 快速鍵功能：Enter直接加入平行任務，Tab加入子任務可以在開會過程中更快速地更新

[缺點]

• 缺少任務依賴順序功能：我們通常需要這個功能來 highlight專案的瓶頸在哪
• 日曆並不能輸、與其他裝置同步：只能在SubTask上瀏覽並不是很實際
• 檔案分享並不能與 Dropbox同步：存取檔案被綁在 SubTask上，建議用任務注解中寫下dropbox分享資料夾的url讓團隊成員可以直接存取。
• 任務的註記屬於純文字，沒辦法標是重點，並不容易閱讀。
• 繪出功能有限，只有圖片跟 PDF格式，希望未來能有日曆、甘特圖、CSV清單表

目前 SubTask尚未正式上線，其收費標準如下，對於 SubTask功能上的想法建議已經跟開發團隊溝通，希望能早日看到他們的進步。

世界的主人：跨國銀行

沒有麥當勞的國家：波利維亞

經過了超過十年的努力，波利維亞終於成為拉丁美洲中第一個沒有麥當勞的國家。

儘管持續進行了許多行銷與廣告活動，麥當勞在波利維亞經營了14年之後依舊於200被迫關閉了八家在La Paz, Cochabamba 及 Santa Cruz de la Sierra主要城市的麥當勞門市。

麥當勞在宣布全球企業再造的計劃之後關閉了波利維亞最後一家麥當勞，同時計劃陸續關閉其他七個獲利較低的國家中所有門市。

麥當勞在波利維亞的挫敗對於全球有重大的影響，紀錄片“為什麼麥當勞在波利維亞破產？(Why did McDonald's Bolivia go Bankrupt/ Por que quebro McDonald'ds en Bolivia)”嘗試著解釋坡力維亞人民為何持續吃著當地的餡餅，對漢堡不感興趣。

該紀錄片訪問了廚師、社會學家、營養學家、教育工作者，受訪者普遍認為坡力維亞人並不抗拒漢堡，只是對於坡力維亞人來說普遍排斥速食快餐這個概念。

在El Polvorin的部落格中提到此紀錄片受到了拉丁美洲其他國家對於速食快餐的注意：“速食快餐與坡力維亞傳統概念中的食物完全違抗。一頓好的餐點，必須由艾、投注、衛生標準以及該有的烹飪時間等條件才能完成。”

原始來源：http://www.whydontyoutrythis.com/2013/03/bolivia-the-first-latin-american-country-to-ban-mcdonalds.html

 

台北印象 001

孩子，今天跟你聊一下我對台北的印象。

 

我應該是在1998那附近，當時的女朋友在台北市唸書，才開始接觸台北。第一個印象是什麼？TGIF美式餐廳、2F舞廳、西門町、師大夜市、台大商圈、新光三越百貨公司吧。

 

雖然在美國住了一年，但感覺起來要在台灣吃到比較道地的美國食物，在當時還是天真地以為只有台北才吃得到。TGIF對我來說就是一個很台北的象徵，吃一頓要花個幾千塊的餐點，感覺就是台北人會做的事情。TGIF對我來說有好長一段的時間都是很高級的地方，對我這個鄉下小孩來說，過去很難想像有人會花一百多塊錢在一杯可樂上，即便是可以續杯，那也真的太貴了。炸雞腿、豬肋排、牛排（以前我牛肉吃很兇的）、拼盤、冰淇淋，在TGIF吃東西的感覺，就像是全世界最歡樂的事情一樣。

 

 

在台北待了久一點，有點收入了，在 W酒店的餐廳吃飯也是在出差，幾次吃TGIF都是因為公司要幫我慶祝不到場不好意思，那個時候，吃TGIF變成是工作，我對那裡的食物已經痲痹，吃飯的時候主管跟隔壁部門不是很熟的同事，大家聊一些沒有交集的話題，我只能不斷地偷看手機上的時鐘，希望有人需要回家快點解散。跟其他的台北人一樣，在台北呆久了，對於食物批評挑剔的機會比較多，很少讚美的。吃到什麼，大家說出的話通常是：”我吃過哪裡更…”、”這個哪裡不對…”。我們這個年代，因為行動電話上的相機開始流行，加上有Facebook這樣的社群網站，大家吃東西都要先拍照的，還有一個有趣的風俗，女孩子會跑去廁所補妝，在廁所拍自己嘟嘴巴的樣子將照片放在網路上讓大家看，這是全球都有的現象，美國叫 ducky month，我跟你媽說那是屁眼嘴。在離開台北的那時候，我對餐廳這東西已經有點麻木，可能是出差的時候一直都在餐廳，能吃到朋友跟家人親自準備的食物，才覺得幸福。

 

2F舞廳跟地下社會是剛上北部的時候心目中最酷的兩個地方，尤其是地下社會當時每個月有一兩次的 Drum n Bass party，在那個時候電子音樂還有點反叛的味道，並不時尚，社會觀感是負面的，但在那些地方喝酒聽音樂是很開心的事情。現在回想起來，這一輩子很少在舞廳這種地方看到美女，數量最多的是兄弟（流氓）、學生跟上班族，雖然大家常說去夜店追女生，在我的印象中，夜店要找到漂亮的女生還真不是容易的事情。當時的 Flyer還很陽春，可能是單色列印的小張紙卡，看到有個時間跟DJ名字就很興奮了。當時我很崇拜林強（後來也一直是），所以看到林強、DJ Ty（後來發現其實他還好）或者 Fish（一直非常酷）我都會拼命想跑去看。對我來說最幸運的兩次表演就是 DiselBoy在 2F的表演，還有 The Prodigy在中山足球場的演唱會。

 

到了後來開始工作，有比較多的零用錢可以去 In House、Spark等上班族去的夜店，還是沒有看到過什麼漂亮的女生，多是白天臉很臭晚上妆很濃的上班族，或者在夜店工作帶著職業微笑的女孩子。這時候去喝酒，大家都需要很有禮貌地交換名片、互相敘述一下工作內容，非常地客套，直到喝多些玩的點遊戲開始說些不正經的東西才開始放鬆，我並沒有在這些場合認識到一個願意交心的朋友，可能是我方式不對，但在這些場合似乎都是很有禮貌地跟大家互動一晚，搭計程車回家，收工。我在華納那一區的幾個酒吧，有幾次拿信用卡出來幫所有的人付酒錢，想要多交一些朋友，但除了喝酒，我其實也不知道要跟大家聊什麼，一個晚上花了幾千幾萬，誰都不認識。

 

高中跟大學的時候，覺得西門町、師大台大商圈是全台灣最前衛、帥氣、有想法的人聚集的地方（實際上不是），當時到這些地方，覺得每一個人都像神一樣值得景仰，每一個人的穿著跟神色都超級有個性有想法。店家的服裝、商品、音樂都是值得學習細細品味的，每一次到這些地方，每一個路人都是我關摩的對象，大家都好酷。

 

離開台北前，可能是年紀已經離開了學生的範圍，覺得這些地方是年輕人口袋沒錢瞎晃的地方，賣一些便宜的劣質品，樣子新鮮質量不行，在這裡看到的每個人神色都是憤怒、不安、彷徨不定的，估計他們都不知道自己在說些什麼。除了吃些小吃，帶你媽到那裡都是快速通過，沒什麼太好逛太好買的，倒是街頭藝人有趣些。

 

百貨公司在學生時期就是去吹冷氣的地方，說真的還沒在那裡買過幾次東西。學生的時候覺得百貨公司的專櫃小姐都很漂亮，東西都很特別。後來工作的關係偶而會出國，就覺得百貨公司的東西定價太高，不如網路上買或者從國外飛回來，而專櫃小姐的臉，看起來也就是一些職業笑臉，沒有太多的感覺了。

世代之責任

今天看到的，記錄下來。

原文：

When they criticize our generation, 

they forgot who raised it.