老婆在湖南的童年：蝙蝠

老婆說，蝙蝠牙齒很利很毒，咬到很痛，但不去弄他們就不會被咬。

小時候都會去抓蝙蝠來玩，牙齒要先敲掉，因為怕被他們咬。接著用一條繩子綁住牠們的腳，牽著蝙蝠到處跑，他們想飛高就拉著繩子往下拉，跟放風箏一樣。

晚上睡覺的時候放在房間裡面，繩子綁著，他們就掛在屋頂上睡覺。

Windows 中Command line切換字碼方法:chcp

chcp  950 中文
chcp  938/5033 繁體中文
chcp  936/5031 簡體中文
chcp  437 美國英
chcp  65001  UTF8


Windows很怪，會固定在65001 UTF8那邊，所以要改回950的時候需要變化一下字體關閉、重開才能固定回950。

Rails 3.2.x出現 OpenSSL::SSL::SSLError錯誤之救急方式

Bundle install或者 bundle update的時候出現OpenSSL::SSL::SSLError錯誤訊息。

可將 source 'https://rubygems.org'修改成 source 'http://rubygems.org'


閃過 OpenSSL這個問題，不去解決它。

MAC/Windows都有人碰到這個狀況，我猜之後更新版本應該會處理，先撐過再說。

Just in Case的 Reference資料整理工具比較：EverNote, Google Drive & DropBox

紀錄這些心得不是要宣傳 EverNote，而是在處理 GTD的 Reference電子資料以及 Just in case資訊的處理時候各種工具的比較。Just in Case資料理想處理方式是開心或者需要利用的時候可依照自己喜歡的方式整理分類，或者完全不整理也要找的到。本文衡量比較這些工具的標準有：

  全文查找：當我要從近十多年的各類資料中找到包含 compressor關鍵字的檔案，我希望
1. 不要跳過資料
2. 速度要快
3. 可用布林或regular expression查找更好

  免費儲存容量：過往十多年的文件加上每天持續增加的各種資料，訂閱服務的持續繳費很容易讓使用成本持續上升

  資料整理介面：我討厭 Folder，喜歡用 Tag等 Metadata來整理資料。

  資料閱讀介面：可直接在跨 Device，於 On line/ off line的情境下直接在 client程式中查詢、編輯、閱讀。意思是雲端、同步、操作介面完整。有免費開放的 API讓眾多第三方廠商開發支援工具。

實驗過的工具大概二十幾種， 一直希望能找到一個很神的工具，但實際測試下來還是比較流行的DropBox、Google Drive、EverNote

1. DropBox
  Pros:
-免費
-跨 Device超級容易
-第三方工具非常的多

  Cons:
-無法查詢內文
-缺乏 Tagging介面快速搜尋
-其 Folder整理架構需要許多人工時間

  總結:是個很爛的 reference資料備份工具

2. Google Drive 
  Pros:
   -是google耶，有無限的可能
-第三方工具持續地增加
  -可使用 Google搜尋引擎查詢各種格式內文(online)

  Cons:
   -是Google，其免費的服務未來隨時有可能終止
-需要支持多個 tag資料整理：目前一個檔案只能加上一個 Tag對於有數萬個檔案需要整理的時候效率很差，失去了 Tag的意義，流為 Folder等級的整理功能。
-全文搜尋引擎不要作弊：跟gmail contact的狀況一樣，資料筆數超過千筆以上的時候，Google會跳過部分資料讓搜尋速度更快。
-免費容量不夠大：這其實是我最大的問題，Google Drive的 5G在時間拉長的狀況下肯定會達到極限。

  總結:不論其他的優點，單 5G容量讓我覺得這不是一個可持續維持的方案，實驗了兩年後決定放棄。

3. EverNote
  Pros:
-可用 Tag、date、Album三種主流方式同時整理分類資料：無敵
-EverNote每個月的免費 60MB對我來說已經超級夠用
-在各種 Device或 Email想要保留的 Reference資料幾乎都可輕鬆地送到 EverNote
-網路介面可全文搜尋

  Cons:
-搜尋引擎的速度：要求 EverNote跟 Google這種做搜尋出身的公司比較當然不公平，但資料多的時候搜尋速度是會影響到使用觀感的。
-可開放import Doc, RTF等檔案以 RTF格式直接匯入為 New Note的功能：我相信有人喜歡將文件 Attach在 Note中。但我自己的偏好則是將 Doc檔案以 Note格式儲存，減少檔案尺寸，同時讓閱讀瀏覽更為方便。
-進去 EverNote的資料庫要轉換到第三方有困難：這一點事一直讓我猶豫使用EverNote的地方，獨家規格是邪惡的><

  總結：獨家規格讓我很不開心，但沒有更好的選擇了。

我沒有用過 SkyDrive，鑒於微軟對於第三方的合作態度過於保守，我不認為他們有太大的消費者市場發展未來。蘋果的 iCloud過於封閉，我需要同時在Windows/Mac工作，不想自己整自己。Box速度太慢，很早就剔除了。theBrain是一個很特別的工具，有實驗精神的朋友可以玩看看。Pocket很好用，但有時候網站會掛掉或者刪除網頁，還是喜歡留下全文backup。其他剩下用過就忘記的工具就不提了:)

人生的 150個朋友

在進行[簡化人生]這目標中有一個工作是列出想要努力維持關係的朋友，剛開始有這個想法的時候以為是個困難的任務。上了大學之後開始到處工作，畢業時電話中的通訊錄已經有四百多人，到了去年離職通訊錄已經有近三千人。沒想到執行起來特別的容易，就如 Guy Kawasaki說的，他有幾個小孩一個老婆，這些社會互動就已經占據大多時間了。我的通訊錄中 98%都是工作互動及音樂活動的往來朋友，日常生活中並不會有太多互動，主流社群互動研究認定平均一個人會有頻繁社交互動的人約150人，仔細算起來我根本達不到這個數字。

對我來說什麼是朋友？

於是我開始想這個問題，對我來說，什麼樣的人算是朋友？結婚之前，在網路上、活動聚會或路上吸引我的人都會主動趨前攀談，那三千個聯絡人也是這樣來的。就自己的個性來說，認為有趣、特別或值得尊敬的人都會有互動的渴望，不論對方的年齡、國籍或政經位階。

19歲的時候碰到馬英九跟他說我覺得他的形象挺好。22歲碰到退下的教育部長跟他說我認為他那些地方做得很了不起，那些地方我不認同。在醫界大佬的小型晚宴上每個人彼此畢恭畢敬的場合，我走向一個前輩跟他表達自己對於他特定成就的敬意。看到喝醉在電聯車上咆嘯的菲律賓朋友，我過去陪他從中壢聊到台北站下車。在波士頓路邊跟瑞典來出差的女孩子聊到雨停，在加拿大河邊跟五十幾歲的美國通緝犯喝幾打啤酒。

我猜我的世界觀中大概有 1. 人類 2. 有意思的人 3. 生活中彼此支持的朋友這三種。排除會讓我害怕、厭惡或有警戒心的人類之外，大多的狀況我是真心雞婆地想了解朋友的近況，照顧朋友的感覺。有趣的是，幹業務的那幾年讓我對於主動接近新朋友這件事情疑慮多了，會開始擔心自己的位階、情境、立場是否恰當，做人也更辛苦了。至今有了小孩，真的已經喪失了認識新朋友的興致，該是時候好好照顧珍惜還在身邊的老朋友了。列舉朋友的過程挑出了幾個比較有感覺的

[女的朋友]

因為她，從小到大我一直相信異性可以當朋友這件事情是真的。一直都挺多人追的，同床睡或看她穿泳衣，感覺就跟家人一樣。看她交往一些不太會珍惜她的男朋友，我很識相地不會說出來，直到嫁了一個好老公，真心地為她感到開心。二十年來都是幾年才碰一次面，但她是我會放心把小孩丟給她照顧的人。

[高中同學]

也是好幾年才碰一次面的朋友，通常要等到家中有狀況、跟論及婚嫁的女朋友分手這些事情發生才會主動碰面。雖然平常沒什麼往來，但碰面的時候什麼都可以跟我說，跟我說的事情連我的老婆都不會有機會聽我說。雖然我不會放心把小孩或工作相關的事情交給他們，但如果他們需要，我會毫無保留義務地幫他們照顧家庭，處理財務報表、企畫執行或網絡建立。

[大學的朋友]

大學似乎是自己人生起伏落差比較劇烈的階段，因為距離就業的階段比較近，大學時期的朋友在工作上的往來也比較密切些。少了一同成長那個浪漫天真的階段，關係比較像是熟識的同事一般，會一起喝酒吃飯，在生活工作上彼此照顧給予建議與協助，會互相支持與鼓勵，只是少了那些一起做蠢事的傻勁。

[非正規管道的朋友]

我們沒有共同的生命體驗，因為音樂、科技或藝術的共同興趣把我們連在一起。十幾年來因為交流資訊持續地往來，碰面次數少之又少，或許也是因為生活中沒有更多地交界，反而更自在地分享生活點滴，這些朋友沒有任何的情感、利益糾葛或衝突，這些緣分是偶然的禮物。

做完正個功課，列舉了朋友，發現自己真的有太多，很幸福。謝謝至今在生命中仍與我有互動的朋友們，謝謝你們：)

走失者照護方案

說明	配發單位：失蹤老人協尋中心 經填寫表格申請製作，由單位建檔之後，民眾尋獲走失者可直接撥打電話由單位查詢個人資料協助聯絡家屬。	希望能改善金屬手鍊配戴舒適度、當事人不喜歡配戴、非上班時間無法處理等問題。 改用運動員採用的軟材質可配戴於腳上，避免有心人士注意取得個人資料。	由家屬與當事者至警察局建檔，走失者送至警察局後即可依照指紋查詢個人資料協助聯絡家屬。 宣導普及度希望能夠加強。
優點	辨識度高 耐用	輕巧舒適 成本較低 製作時間較短 可配戴於腳上	沒有配戴需要 不怕遺失 建檔造冊資料由官方管理 旁人無法辨識
缺點	非上班時間無法處理 需要申請配發 重量重 不舒適 製作時間長 編號需要造冊管理 個人資料留於第三方組織	需要申請配發 QR Code轉檔需要時間 依舊有遺失可能	需要家屬與當事者至警局建檔

化學製品與男嬰出生率

加拿大廣播公司在 2008播出了"消失的男性人口"紀錄片，指出當時的男性精子數量、品質與其上一代相較少了八成，同時性器官的尺寸也縮水，不孕及流產的比例增加，男嬰比例下降，歸咎於化學製品(化學製藥、日常清潔保養用品、化妝品、放置食物的塑膠容器等)。

紀錄片官方網站如下
http://www.cbc.ca/documentaries/doczone/2008/disappearingmale/

因為身邊有些朋友也碰到類似的困擾，索性就找了一下OECD的人口統計資料，原本是想找新生兒的性別統計，但OECD上比較容易找的只有0-4歲的人口統計，篩選數據不全的2011年，比較了2001年跟2010年這九年間的男女兒童人口變化。

很有趣的是，列舉的三十幾個國家男孩比例還是挺高的，十年間工業化較高的國家如美國、日本、德國是有男嬰比例減少的情況，但在比例數據上看起來男孩還是有向下修正的空間。雖然統計數據如此，謹慎起見還是會讓小孩子少接觸化學製品，食用 Raw food。這個資料就給各位當一個 fun fact吧:)

註: OECD統計資料網頁 http://stats.oecd.org/

工程師報告三要點：Why, Solution & Actions

我們都聽過投影片要少於十張、字體要大於30px、避免條列式或唸稿等等的報告技巧，但十場創新或成熟科技公司的新產品發表平均還是有八場業界精英讓所有的聽眾都打哈欠。自己過去做過超過 800場大小型場產品說明，也犯過絕大多數的錯誤，看到這些比我聰明、優秀又努力的工程師搞砸心中覺得十分不捨。工學院及商學院訓練出來的腦袋在許多觀點有根本上的衝突，用我這個商學院訓練出來的邏輯來看待許多創新公司的報告方式，我覺得有三個要點值得工學院的朋友在籌畫報告內容的時候可以用來檢視報告架構。

[說明WHY 而不是 WHAT]

講者可能有滿滿的熱情要讓所有的人知道他們所克服的技術障礙、發展出的絕佳 Features、效能表現超過全球競爭者多少，報告中會附帶著團隊奮鬥史，甚至灑狗血如情境電視劇一般地敘述團隊間的衝突、紛歧至圓滿大和解。沒錯，技術突破、Features、Performance及一流團隊這些都是科技公司實力的表現，可以讓業界驚豔敬畏，值得驕傲地寫在股東年報中。但從聽眾中大多數的潛在投資者、消費者，八成不是技術出身，列舉這些聽眾聽不懂的東西容易讓他們失去注意力。報告的目的希望能引起聽眾的好奇心，而不是讓聽眾持續地懷疑及挑戰報告內容。

不需要太詳細地去說明這是什麼 (WHAT)，直接切入 WHY。為什麼你會提出這些資訊，為什麼聽者需要接收。投資者想知道多快可以回收、風險有多少，消費者想知道這東西跟消費者有什麼關係。重點不在於產品，而是在”聽眾”需求。可用分享的態度讓聽者知道自己的團隊當初也碰到這個問題，獨立生產出這個解決方案，所以今天在這裡分享解除痛苦的方式。讓聽眾知道你了解他們，站在同一邊，同時你有能力解決他們的問題。

[千萬不要列舉 Features，示範 Solutions]

工程師討厭不看說明書的使用者，偏偏 95%的使用者不會打開說明書，即便是 10分鐘的影音示範說明都需要評估是否有必要投資這個時間學習產品功能。早一點接受消費者沒有興趣了解所有的功能、使用方式、設計概念這些事實，產品開發者的生活會過得快樂一點。

消費者需要可以簡易、快速、愉快地解決問題：

- 意思是詳盡強大的複雜操作過程是自殺行為

- 意思是超過四個滑鼠點擊數/選單切換的功能都會被忽略

- 意思是不美觀不順手不舒服的使用體驗都沒有市場未來

最好的呈現方式是使用 15秒的時間告訴使用者當碰到 X問題的時候，使用1~2個操作步驟Y，問題就解決了。不需要詳細說明太多步驟，讓使用者對這個 Solution好奇，讓他們想去學習了解細部功能，報告的目的在於讓使用者”選定你的服務”，而不是進階教學。

用 15秒鐘來解決一個問題意思是，一分鐘裡面可以讓聽眾驚訝三次，強化他們的好奇心及正面評價，同時這是一個很好的練習，曾經一次因為客戶的臨時會議需要取消我的報告，取得對方主管同意後讓我用 5分鐘進行原來計畫40分鐘的報告內容，當時調整內容改用五分鐘的時間引起決策者的興趣，讓之後需求及採購單位能有管理階層的認同完成後續動作。

[明確引導聽眾下一個動作]

不論是在招募、籌資、開放試用、爭取技術合作等等的目的，太多的報告者只有在說明結束的時候草草幾句帶過。這是非常可惜的事情，很容易讓台下聽得很有興趣且熱情激昂的聽眾過了幾個小時後就忘了你報告的目的，而不會有後續的行動。

比較建議的方式是在開場的時候，大方明確地說明報告內容是在招募、籌資、開放試用、爭取技術合作，接著說明為什麼參與是對聽眾有益的(WHY)，同時看到了你們提供的 Solution，接下來趁著觀眾熱情還在的時候讓每一個人清楚的知道如何與你們聯絡、如何取得試用、在哪裡可以取得更多資料。

整個報告的目的是為了讓聽眾有所行動，所以這才是整個報告內容中需要最詳細清楚的部分。所以麻煩各位工程師報告的時候1.告知聽眾希望他們付諸的行動 2. Why 3.說明Solution還有付諸行動的方式，讓整個報告流程更有效率。

最後，我不是 Steve Jobs，或許您團隊中的報告者沒有上述的任何問題，還是希望這 Guideline能讓有些朋友得到幫助。

好老闆&爛老闆

Good Boss, Bad Boss

http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2564

績效評估對於組織的幫助有50%情況下是有害，50%有益。

統計上來說，領袖對於組織表現優越的貢獻約15%，但組織表現不良時的貢獻約50%。此數據可解釋多數組織成員普遍來說認為領袖佔了太多功，負擔過少的責任。

組織成員緊盯著領袖的一舉一動(每20-30秒觀察一次)，但領袖通常過分忽略組織成員的訊息。

統計上領袖的三種特質——————-——>餅乾實驗指出，握權者通常會

1. 更專注於自身利益與需求———->1. 拿最大的餅乾吃

2. 更忽視他人的利益與需求————>2. 吃的時候嘴巴張最開

3. 自認行事可凌駕於常規—————>3. 掉最多餅乾屑

統計上有許多成功的人士在最高峰的時候犯法，冒很蠢的險，因為自認所向無敵。

由於握權者長期面對奉承，容易與基層及現實脫節。

統計上最受員工歡迎的管理者為獎賞分明的領袖。

密集的 email、階段任務、階段評估會徹底摧毀組織創造力，讓組織成員行動已自保為優先，導致組織停止成長甚至退化。

播種之後不需要每星期把種子挖出來檢討進度，聰明的管理者知道不聞不問能帶來更意想不到的正面發展。

證據顯示，管理者會日積月累地討厭傳達壞消息的誠實員工，偏好操弄數字呈現漂亮假報告的員工。也因此企業中員工們學會不提負面消息，以及拍馬屁。

優秀的管理者能

1. 創造誠實傳達訊息的文化

2. 創造團隊正面爭論的健康討論氣氛

3. 將各部門最難共事的員工組織成天才團隊(聆聽誠實的負面訊息、引導持續的正面爭論、領導)

爭論需要在發想的階段後，及決定執行前。避免錯殺點子，阻礙專案進行。

[如果成員認為這想法很爛，更要全力執行，這樣搞砸之後就可確定是想法很爛而不是執行不周]

好的領導者不一定能管理

好的管理者不一定能領導

明星員工定義：全力讓團隊表現更好，不會拖垮團隊 (麥肯錫、Google、奇異等)

[其他員工跟明星員工互動後會更有積極能量]

自私、懶惰、態度惡劣、負面情緒的成員可以讓團隊生產力下降30-40%，負面能量會持續傳染。

能提高員工效能的管理者

1. 保護員工(官僚規定、負面環境、不公正的情境)

2. 讓員工能順利工作

3. 只開有效益的會議(提出要開會的人需要付錢)

4. 容易讓員工理解

5. 讓員工很清楚的知道下一步怎麼走

成熟的管理者能細指成功專案中每一個成員的特定貢獻

Stanford 商研所所長分享：十個生命課程

10. 生命如一場球賽

需要跟隨遊戲規則，因為這是一場很長很長的比賽。

這讓我想到在美國打籃球、跟橄欖球隊的經驗，球賽不是只有一場一場的比賽，而是一個賽季，所有的賽季，甚至於整個球隊的名譽。每一天四個小時以上的操練練習，不會因為一場輸贏而中止，不會因為畢業而中止。所有的對手，都是一時的，重點不在於消滅或戰勝對手，而是在持續不斷地進步，發揮自己的能力、挑戰自己、玩得開心。

9. 生命不該浪費在錯的人身上

所長所指的是：誠信有問題的人、居心不良的人。

所長所提的例子，讓我想到許多的互動關係都是用生命來交換的，不適合或者沒有未來的感情、友誼或合作關係，早點斷了才能將生命投入在對的地方上。

8. 全心投入

不要把一個工作僅當成是工作，不要應付了事。把參與的活動、任務、工作都當作如切身相關一般，可以做得更有熱情、注意到更多細節，學習到更多，讓生命成長更多。
部屬不會跟隨你說的話，他們會注意你所投入的細節，需要部屬往哪方面成長，自己在那方面就需要成長。

7. 記得平行管理

除了向上向下管理之外，與自己平行的同事、夥伴等也需要鼓勵打氣，他們的紀律、效率、品行會大大影響你的品質、進度與名聲。

6. 別把自己看得太重

成人學習模型中，經驗->回饋->反省->學習->成長，太多的自我會阻礙自身、專案及組織的健康發展。

5. 有恐懼才能產生真正的勇氣

為了要免去恐懼，我們需要使用智慧選擇必須面對的挑戰，這是由自身發展出的勇氣。

4. 生命中充滿了許多”雕塑性格的體驗”

任何困難、不愉快、痛苦的情境都在考驗雕塑著我們的性格。

3. 找到對的說法

領袖要不斷地嘗試找到對的說法才能引起追隨者的共鳴，對的說法 = 真實的內容 + 真實的情感。

所謂的群眾魅力不在領袖身上，而是領袖將群眾中的能量找出來聚集而發亮發光。

2. 用批判性思考及學校所學應用在生命中

我們沒有自己想像中的聰明，但也常看清了學校教育中的訓練價值。

1. 持續精進自己

太多人到了一個位置就開始自以為是，停止聆聽，停止學習。

不論在什麼位置，跟基層的人聊天，跟年輕的人互動，跟上大學生的想法才能跟上未來的趨勢。

前輩 A與 B

回想過去十多年打工時碰到的前輩大概有兩種，接下來就用A與B來表示。

A與 B都很優秀，表現都很傑出，離開工作環境之後，會想念著A，並且想要持續地保持聯絡。

A在工作的時候，會持續地幫助我知道更多的知識與技能，A在教導我的時候讓我感覺到他是為了我好。

B也會持續地告訴我很多知識與技能，不斷地提醒我B有多麼傑出與優秀，我的渺小是為了彰顯 B的偉大。

A在分享的時候充滿熱情，發現到任何新的技巧與訊息會迫不及待地跟我分享。同時，不論我多菜，A都會跟我請教我在別的地方學到的東西。

B在教導的時候帶著權威姿態，很難從B身上聽到新的東西。同時，不論工作多久，B對於我的成長沒有任何興趣。

A會不斷地提醒我，還有什麼東西可以挑戰，只要學會那些東西就可以再往下一步走了。

B會不斷地提醒我，要學的東西有多困難，要有多少經驗基礎才有辦法到下一步。

A會跟我分享過去失敗的經驗，怕我受傷，但我執意要重新挑戰該作法的時候也會支持並且從旁保護我。

B只會跟我分享過去成功的經驗，怕我搞砸，不希望我用不是從他口中說出來的方法做事。

A在碰到不同的工作夥伴，討論分享的點都不一樣，可以感覺到 A熱愛其專業，渴望分享與學習，對於對方提出的問題與想法都有興趣了解討論。A很喜歡帶新人。

B碰到所有的新同事，訓練的方式跟說法會維持固定的模式，碰到菜鳥的問題與新做法偏好回應:”你還不需要知道這些”、”先照這樣做就好”。B碰到新人是痛苦的。

A不論在業界的口碑有多神，能力表現再強，行外的人碰到A的時候通常沒有人會知道，因為A總是不斷地問問題，聽人說話，用簡單基本的方式工作。

B如果沒有晚輩或徒弟幫忙鋪梗，會找機會在適當的時機展顯自己深厚的經驗與實力，大多數的人會對B感到印象深刻。

A與B都非常的認真，表現也都會不錯。即便我比較喜歡 A類前輩，但不表示 A類前輩總是在業界的頂端位置，相反地，即便是在基層，在不同的高度都可以碰到許多 A類前輩。不知道是不是 A類前輩對於升官或者跳到更大的舞台發展並不是看最終極目標，他們在現有崗位可以做著自己熱愛的工作就感到非常的幸福滿足了。

回想自己對於新同事的態度與方式，很不幸地發現自己在20出頭的年紀比較像是 A類前輩的做法，年紀大了些就開始有 B類的樣子出現。由於我比較偏好 A的作法同時 B會讓我感到不舒服，發現到自己也曾經自以為是地對新同事擺姿態，倚老賣老等等的，真的感到非常地心虛。我該感謝這一生在不同地方碰到過許許多多的 A前輩，記住他們的言行，讓自己成為一個對他人有幫助的人，希望晚年時看著鏡中的自己，那張臉是可愛的。

台灣八大鳥事

三十幾歲當了家長，加上老婆來自中國，未來孩子是否要繼續留在台灣長大是我需要考慮的事情。我想也是這個因素，自己過去對於公共事務及政治保持一定距離的方式開始需要調整，加上離職後的這一年有更多時間讀新聞及了解資料，不知不覺也跟許多朋友一樣累積了許多的不滿，以下是台灣現今八個讓我最憤怒的鳥事情。1. 過度合理化的國賠 2. 下台負責 3. 沒有道理的企業補助案例一:裕隆汽車 4. 沒有道理的企業補助案例二:22K 5. 公共契約違約賠償 6. 通訊、能源、交通民營化 7. 四大基金交給私有集團操作 8. 公共廣播集團。

1. 過度合理化的國賠

不考慮其關關目的，我相信國家賠償有某些程度的必要性，就如許多時候企業必須對其消費者進行補償。但每一個企業一定會進行內部檢討，懲處相關成員同時對有直接責任的員工進行法律求償。過度合理化的國賠問題在於，有心替廠商護航、於要求規格及點交審查放水的辦事人員容易得以免責，更可怕的是這些長官可以透過不同的辦事人員人頭持續地圖利特定廠商，如果我們對於有直接重大疏失的決策、審查、執行單位有刑事、民事追訴權，而不是只有記過這樣的形式處分，我相信經辦單位與廠商的關係會更為適當謹慎，公共採購的品質也能同時提升。

2. 下台負責

我對於下台負責這種作法非常有意見，例如讓勞保基金交給民間機構黑箱運作至接近破產的決策人員，沒有做好監督、要求基金委託管理單位的工作，傷害了全國投保人的權益，如果只是下台就沒事了，這太不合理了。當幾個公司合夥人將公司資金都交給其中一個成員處理，當該成員讓大家的錢賠光了，我不認為道歉或離職是能了事的。跟國賠的例子一樣，我認為合理公平的做法是該詳盡檢討並進行刑事、民事追溯。

3. 沒有道理的企業補助案例一:裕隆汽車

不知道納稅人養了裕隆多少年，更不知道裕隆汽車對於台灣整體實際的回饋是什麼?每一次裕隆、遠東、宏達電這些老闆在媒體放話警告台灣政府、人民的時候，我都會重新問一次自己這個問題：台灣人養了你們多久?你們對於台灣整體實際的回饋在哪裡?

4. 沒有道理的企業補助案例二:22K

22K在我看來是一個特洛伊木馬，用從乖乖納稅的老百姓身上累積，應該用在教育、精通、能源的國家預算，以提升就業率的幌子實際上讓補助企業合法化。如果真的目標是在提高就業率，外籍勞工的開放名額是該向下調整的。

5. 公共契約違約賠償

這些年的BOT開始讓我覺得，得標廠商一開始就準備讓案子爛掉，抓準案子”大到不能停”或者其他廠商接手有一定的困難的時候，加上違約賠償的條款持續地從國庫掏錢。為什麼當初簽約的時候，對於簽收審查付款規格這麼寬鬆，廠商做爛了不用賠償，反而是民眾希望換廠商的時候廠商還要求納稅人要賠償?為什麼我們的處理單位會簽這樣的標案?我沒有辦法想像台塑、鴻海集團會跟任何廠商簽這樣的合作協定，為什麼我們的重大採購經辦人員可以拿全國納稅人的錢這樣子玩?

6. 通訊、能源、交通民營化

我是69年次的，中學唸書的時候課本說過通訊、能源、交通國營是因為這些事業攸關所有人民的權益，需要避免壟斷同時讓這些事業的利潤回歸國庫。為什麼一個一個都民營了?為什麼遠東可以先讓台灣政府及駕駛人買有問題的ETC設備，還持續地透過媒體抱怨及威嚇民眾?中華電信、中油、高鐵這些可以幫國庫賺好多錢的事業怎麼都民營了?直接接收國家資源、取得壟斷地位…為什麼這樣的法案會通過?

7. 四大基金交給私有集團操作

想像一下，如果你是國際金融集團，有一個國家交給你幾兆操作，操作過程不需要公開，而且虧損及經營成效不需要負責，有多少人能抗拒那誘惑不拿這些錢來做外匯、股票、期貨及房地產炒作?我不相信當初設計這個遊戲規則的金融大老不了解這個風險，我不相信我這個只有學過基本金融管理的大學畢業生能看到的問題他們沒注意到。金融界大老跟長官都是老相識，我很難不聯想這些人是不是都有分紅。

8. 公共廣播集團

華視是一個營利電視台，公共廣播集團不應該包含華視，公館集團更不該由華視來管理，我沒有花時間了解過歷史及法規，但公共電視的存在目的就是為了報導製作商業電視台不會主動製作的節目，報導社會需要關注了解的新聞。過去立法委員質詢公共電視的”收視率”這件事已經非常離譜了，華視接管之後用收視率作為預算的決策調整標準更是誇張。壹週刊集團剛來台灣的時候被視為妖魔猛獸，但如今媒體由財團壟斷加上公廣集團對公共電視的控制，蘋果日報反而是現在看起來最勇於報導、致力揭發財團及政府弊案的新聞資訊來源。公共電視沒有獨立的媒體自主權，是台灣媒體發展至今另外一個可怕的狀況。

我只希望國賠、企業補助、破產法這些概念能更嚴格的檢視。政策規劃、執行出包，不該納稅人來救。私人企業沒競爭力，不該納稅人來無條件救急。企業經營者執行完破產之後過得很好，遣散勞工倒楣，社會成本依舊轉嫁在納稅人身上。 該負責的人都躲得乾乾淨淨，怎樣想都不能理解怎麼有民眾能接受這樣的遊戲規則。我討厭台灣的鳥事情，也會持續地跟更多朋友分享我的憤怒，希望眾怒能讓民意代表們皮能繃緊一點，注意要求該注意的事情。

聽話的猴子

很多朋友都聽過這個故事:

科學家把猴子 A,B,C放在籠子中，從籠子頂端垂下香蕉，如果有猴子伸手往上拿，籠子就會放電，三隻猴子被電了幾次之後都學會了上方的香蕉不能拿的道理。

後來抓了新的猴子D進來，當籠子頂端垂下香蕉時，猴子D手稍微舉起來，馬上被其他猴子抓起來打一頓。

科學家把A放出去，抓了新的猴子E進來，同樣的行為模式重複發生，一直到了籠子中換成了D,E,F三隻從來沒有被電過的猴子，科學家不需要放電，也不會有任何猴子敢伸手往上拿香蕉，即便他們都沒有被電過，也不知道為什麼不能拿，同時，他們會持續地幫科學家"教育"新來的猴子。

因為猴子跟我們是同宗，猴子的群體行為模式可以用來解釋分析人類社會的很多狀況。另外一個有趣的行為模式是:一隻猴子王其實打不過幾隻猴子，但張牙舞爪就可以管一大票猴子。

企業的能量來自充沛的勞工與消費者，政治人物的能量來自信徒睜一隻眼閉一隻眼，因為讓民眾覺得悲觀及無能為力，企業及政治人物可以獲得更大的力量，需要不斷地生產恐懼，在反抗力量開始聚集的時候分化群眾&注意力焦點，更精緻的手法就是讓民眾、消費者、員工"感覺"他們有選擇、抗拒的權力，讓他們call in節目，寫文章，上街頭，等一段時間鋒頭過了，系統還是維持在金字塔的平衡狀態。

當一隻抱怨的猴子會被其他的猴子教訓的時候，猴子王的位置可以坐地穩穩的。我們可以繼續教育孩子要乖、要聽話、忍讓、認份、等待猴子王賞東西吃，成為系統中偉大的穩定力量:)