臨時抱佛腳這件事

猴子們，

昨天一號幼稚園運動會，每個人有發一種叫「舒跑」的運動飲料，裡面大概是電解質跟糖分，會特別留意舒跑，是因為我國小的時候在電視上看到這個飲料，覺得喝了會跑得很快，所以在運動會跑步比賽開始之前，猛喝了一大罐。需要補充個前景資訊，我在十六歲之前幾乎不運動的，是到美國高中後才開始喜歡運動。國小的年紀＆身材，喝了一大罐舒跑之後，比賽跑步的時候我差點吐出來，一點都跑得不快。

唸書的時候，我背東西能力非常的糟糕，其實到目前為止我一直都很不擅長背東西，考試前幾天努力看的書，考試的時候大概都想不起來。我覺得做很多事情，不論你準備了多少，到時候能夠實際發揮的大概就是七成左右，運氣差一點六成，運氣好一點八成。可能因為當天的心情、身體狀況、飲食、天氣、還有各種外在因素，影響表現。舉例來說，我們不太可能在籃球比賽的前兩天透過極端練習而提升命中率或者基本技巧，能力基本上是透過時間累積出來的。

或許是因為我健忘，只要是我知道自己盡力了，對於一次的表現不慎理想，我很少會放在心上。美國籃球隊的經驗對我幫助很大，我理解了任何單一任務的成功與否，都僅是單一事件，一場比賽的勝負與下一場比賽的勝負沒有太大的關聯，反省、學習＆進步才是有幫助的流程。爺爺奶奶從小讓我自己簽聯絡簿，考試分數他們沒有在看，所以我也不太在乎，當我想把什麼學好，分數對我來說是評估自己的進度，即便是分數很好，那也只是讓我知道，該找更難的東西挑戰。

這樣的思維習慣，也影響到我自己的金錢觀，到現在滿三十六歲了，我一輩子沒有談過薪水，我喜歡讓雇主了解我之後開出薪資，那種感覺就像被打分數一樣，知道自己有多少斤兩，了解自己還有哪些地方可以更好。

我覺得臨時抱佛腳這件事，對於體能、技能、記憶＆知識等的幫助很小，上個星期的一個電話面試，我完全沒有準備，跟隨著明天的面試，我也沒有針對專業能力做太多功課。我覺得專業能力的累積容易，個人特質＆態度是否媒合才是難能可貴的。

這個星期我所做的準備，是用zoom out的抽象思考，將我對自己既有的了解拆開連結，找出自己對於這個職位的優勢＆劣勢，優勢我會跟雇主強調，但劣勢我也需要說明清楚。我覺得工作就像是其他任何的關係一樣，需要彼此了解＆信任，如果我靠著呼隆＆隱瞞錄取，開始工作之後所有我的信仰、思維、能力衝突＆不足的地方都會直接被挑戰，苦了自己也苦了雇主。

我不太可能透過籃球比賽前密集練習提升命中率＆單打技巧，但我可以透過跟隊友密集溝通，了解彼此的能力、特質＆想法，讓團隊運作的時候更有效率。寫這麼多，我想說的是，基本功還是靠平日修煉，臨時抱佛腳時可以努力的，是在流程、邏輯、架構、權重等事項上，做反覆的評估＆討論，只要平時有的數據資訊夠多，做這些事情就容易。

愛你們

老猴子

人＆機器

猴子們，

文字一直不是我的強項，國中開始的課文默寫總是留白，國文老師對於文言文的註解我不會全部認同，大學聯考的時候國文考了61分（正常人是80-95分），除此之外忘記了從中學哪個時候開始，我告訴自己並非敘述事實的抽象形容詞會阻礙精準地溝通，開始有意識地減少使用形容詞，盡量使用數字、具體或紀錄式的描述用詞。


會有這種想法的原因是，中學開始接觸哲學＆科學家的語錄後，對於科學＆理性有了美好的印象，希望自己能在人格＆思想上朝著理性客觀的方向發展，我告訴自己情緒是多餘的，負面情緒更是有害的，甚至到了我在從事貿易、業務工作的時候，與客戶＆供應商的互動都是希望關係是平等、理性、公平的，我會將官僚、關係、情緒放一旁，將他人都看待成非常的專業＆客觀，當然這樣的做法讓我碰上了許多挫折，甚至有次跟同事說出「我不喜歡人類」這樣的玩笑氣話。


粗糙的來分，過去我認為機器優於人，精準、無私＆強調效率應該是每個人都該努力的目標，專業的表現就是要冷靜、負責、根據證據、根據事實進行決策＆執行、言行一致讓他人可預期，這也是我非常喜愛阿斯伯格症患者。我這種想法會讓合作夥伴、團隊＆親人朋友都很辛苦，人不是機器，要求人像是機器一樣的模式思考、溝通＆互動挺殘忍的。


在真實的世界中，人是情緒化的、不喜歡負責、不理性、言行不一致的，接受這一個事實，並且根據這個事實來調整與人合作＆互動的模式＆期待，用「人」的樣子呈現在他人面前，他人才有辦法將我們當一個人來看待，而不是一個職位、功能或數字。很多時候放下專業的機器模式，讓每個人都鬆一口氣，可以更自在的當「人」，對環境是健康的。


孔子有提出了一個人生發展的目標「隨心所欲不踰矩」，用理想中的完美模型套在人類社會中能產生的傷害會多於益處，同時也是懶惰＆不負責的態度，把每一個人都是情緒化、不負責、不理性、言行不一致的事實放在心上，學著更實際＆更體貼地去找出與世界良性互動的模式，雕塑我們的邏輯＆性格，讓我們能更輕鬆地在各種場合真實地做自己，並在各種場合面對人們能夠在不勉強自己的前提下符合他人的基本期待，大家都會更開心。


具體的說，我們在要求自己平等待人的同時，也要記得人類是希望佔上風。要求自己要精準有效率的時候，要記得人類是喜歡模糊＆偷懶的。我們可以要求自己冷靜，但也要有能力去照顧每個人的情緒。接受我們那些不如機器完美的特質，順著這些特質運作，體貼這些天生的缺陷之後，人們間的互動可以更愉快＆順利。

愛你們，

老猴子

你們會成長，我們會老

猴子們，

最近常聽到朋友跟我說這句話，要我不要太欺負你們，之後我會倒霉。這陣子聽些長輩聊天，想起離開學校之後的一些體悟，分享一下一些角度。

我們在長大的過程會學習模仿他人的行為、舉止＆思想，對象可能是長輩、老師、學長、長官等，這些人可能是年紀比較大、經驗比較多、地位比較高等，我們遵從他們所說的，聽著做，少去質疑。

慢慢的，你開始發現別人說的好像有點怪怪的，甚至到有一天，你很清楚別人說的是錯誤的。請你們不要去指正別人，或許你們是好意，但多數的長輩習慣把晚輩當小孩子，沒有意願也沒有興趣去聽晚輩的意見＆說法，背後的原因有很多，有興趣的話你們可以去看一下學習理論，簡單的說，你們就是閉嘴不要去指正長輩的錯誤，知道自己已經成長，那就夠了。

當你們發現自己成長的那一天，也會開始看到長輩跟鸚鵡一樣，重複地跟晚輩傳述著錯誤的觀念＆作法，請你們也不要去跟其他的晚輩提起長輩的錯誤，其他的晚輩不太容易相信你所知道的才是正確的，這些質疑在團體中散播開來的影響通常不太好控制。簡單的說，你們就是閉嘴不要將別人的錯誤在第三者面前提起。

你們可以在圈圈外跟該領域的專家求證，保護有錯誤的長輩，不要提起他們的名字。你們可以跟我討論，但我可能也已經老了，很多你們說的東西我都聽不懂了。你們可以跟你們的伴侶或者摯友討論，前提是你們相信這些討論只會留在你們彼此之間，不會擴散出去。

長輩可能因為年齡、資歷、經驗、地位，出於善意想幫助晚輩，將他們的知識＆經驗傳承給晚輩，但長輩所經歷＆學習的年代，可能比你們早了幾十年，環境已經改變，觀念＆技術通常也都有更新，你們在接收的時候本來就需要去檢視。

就像是我如果跟你們分享怎樣去追女孩子＆找工作，我只能說我的故事，讓你們參考我的錯誤＆技巧，但你們所面臨的世代環境跟我以前碰到的之間有三十幾年的差距，你們同學跟你們說的東西應該都比我說的還更值得參考。

長輩，包含我，我們所說的各種錯誤，在我們的年代可能是正確＆合宜的，我們所提出的建議，錯誤除了我們沒有持續學習新知識之外，也是因為我們與你們的世界已經脫離，有代溝。我們可能自以為是把你們當小孩子，認為你們碰過的問題我們都碰過，認為你們看到的都很粗淺，認為你們的知識很少，認為你們缺乏經驗等等。

當你們十五歲的時候，我大概五十歲了，可能連自己十五歲的時候在想些什麼都忘記了，只能用五十歲的老觀點來看十五歲的問題，說出來的話大概沒什麼參考價值，還不中聽。這也是我現在想多留下一些現在的想法，希望你們十五歲的時候，可以看到一個三十五歲的我是怎樣看一些問題的，甚至可以看到35, 45,55的我是怎麼看待同樣的事情的。

二號黃疸好些了，開始會注意人了，會自己在床上玩手、流口水、聽自己發出的聲音。一號今天到別人家看到大自己一歲的姊姊兩個人玩得好開心，開始更有主見地不斷地強調自己的意見，我覺得我很幸福可以在你們這麼小的時候觀察你們的成長，謝謝你們的母親支持我。

愛你們，

老猴子

積極、執著＆勤奮的副作用

猴子們，

剛看Marshall Goldsmith的訪問，他提到了這個問題，跟你們分享一下。

一個正面積極的人，碰到問題的時候不會怪罪他人或責咎環境，碰到壓力、阻礙與挑戰的時候不會閃避，習慣性的擔下更多的承諾與責任，即便明顯超乎自身的能力、精神＆資源極限，經常在身心疲憊的潰決邊緣告訴自己，再撐一下多做一點就可以了。

對於擔下的任務＆選擇的目標執著，為了成功持續地投入更多的精力＆資源，很難跳開客觀的反省，當初設立的目標是否該調整了，是否有更適合的目標可以專注。

每一個勤奮的人都可以向懶惰的人們學習，如何用更輕鬆、簡單、有效率的方式完成任務，重複同樣沒有結果的動作再多次也不會有不同的結果，除了努力之外，學習思考更好的方法也是必要的。

積極、執著＆勤奮是社會所鼓勵的態度，要減輕其副作用，我們要學著練習累的時候務必要休息，讓自己能快速地放下過期不合時宜的目標，及時調整方法，掌握喘氣、放下＆轉彎的三個原則，日子可以可以過得更快活。

大猴子

打球為什麼要拉杆？

傍晚在跟一個國三學生鬥牛的時候聊到以前在美國高中打籃球，比賽時候除了後衛以外的人做了拉杆的動作，就會被教練換下場，整場都不能再打了。這位同學很不能理解，跟他說拉杆這個動作在教練眼中只是一個“愛玩”的表現，並不是一個高中球隊球員該有的負責行為。

為什麼不能拉杆？

第一：你有隊友

我問這個同學：“為什麼要拉杆？”高中球隊比賽中，手上拿著球的時候，場上五個人，每個人都有各自的定位，如果其中一個人拿著球不放，老是硬幹，會讓隊友、教練感受到不被信任，而信任這件事情是透過雙向互動累積的，隊友和教練也開始會失去對你的信任。

第二：你提高了得分的風險

同學告訴我，拉杆的動作是為了怕被干擾。我問他：“拉杆之後有把握進球嗎？”同學沒搭腔。當進攻的時候，會需要拉杆通常是碰到了比較嚴密的防守，籃下跳躍能力較好的防守者，或者多人包夾。教練與隊友對你這時候的期望是把球傳出去，給攻擊位置更好的隊友得分，而不是把整個隊伍的進攻機會拿來當作賭注。

第三：不必要的體力耗費

一場比賽四小節四十八分鐘，長度可能會拉到一個半小時。拉杆是大動作，即便是NBA球員也沒辦法四節都持續衝刺進行特技動作。將一次拉杆的爆發力，留著用在防守者的明顯失誤，或者對方的進攻失誤回傳快攻，這才是整個球隊會希望你爆發力發揮的地方。

這位同學因為沒有正式全場比賽的經驗，只是走到同學那跟同學說：“大叔說不能拉杆。”我倒是開始想起來離開美國後這16年的許多事情，反省自己行事＆工作的許多盲點。如果我把教練的教訓聽到心底，用在生活中，其實好多事情我可以做得更好。

第一：我其實可以尋求幫助

不論在學校或者工作的時候，我太喜歡吃下幾近超乎我能力的工作量，幫忙做團隊中其他成員不擅長或者碰到困難的任務，到最後把自己逼得很緊，讓自己的精神與身體狀況都非常不健康。因為我不懂得尋求協助，太希望表現得獨立＆有能力，從不示弱，除了讓自己過得很辛苦之外，其實對於整個團隊的表現，可能一直都是有傷害的。

第二：持續地重新組織攻勢/步調

雖然自己常說計劃趕不上變化，但長久以來，我一直很死腦筋地跟隨著自己或者組織所定下的時間表、工作進度跟方式。部分原因是球隊的習慣讓我習慣服從，自以為是的死腦筋紀律將自己綁手綁腳的，加上在大部份的工作場合我都是屬於團隊成員，即便是許多時候很清楚既定的計劃與模式需要修正，我卻悶不吭聲，也沒在做出任何調整。行事該 agile些，隨時調整，保持溝通，效益才能保持好。

第三：做擅長＆有把握的事情

如果沒有人主動提出要接的工作，我都會習慣私底下吃下來做，不論是老舊的歷史資料整理、不清楚的帳目庫存、過時和有錯誤的合約＆宣傳稿、沒有人有時間瞭解的新技術資料，我都會在下班時間一點一滴地做，即便這些事情我不是團隊中能做的最好的。我該把這些事情與團隊成員溝通好，讓工作分配更有效率，讓每一個人都做自己擅長＆有把握的事情，這才是對整個團隊有益處的方式。

很幸運家旁就有籃球場，每天跟著不同的人打球，總是可以給我一些對於自己、人生與世界新鮮的想法。拉杆除了連累球隊每個人，其實也增加了自己直接衝撞受傷的風險，人生還是有耐心地、精準地把握空擋穩穩地得分，不然就把球給位置更好的隊友吧:-)

管理階層想的不一樣

原作： Alison Green 

從基層部署轉換到管理職後，工作重心與觀點需要隨著位置的轉換腦袋一起換掉。管理職所接受的資訊與基層人員不同，共事合作的其他管理人員立場高度不同，最普遍的轉變有：

員工離職不一定是壞事。當團隊中有成員離職時多少會引起其他成員的負面情緒，但在管理者心中的重點只在於留住明星成員，對於其它容易替代的成員的去留並不會給予太多關注，甚至打從心底渴望某些麻煩員工早點離職。

獎金與調薪並不是獎勵機制。在基層員工眼中獎金與調薪是努力工作的動機，但對於公司來說這些制度的設計目的在於留住好的員工。當管理階層確認員工因為生啀規劃與其他不可抗拒原因會在下次獎金發放與調薪之後離開公司，通常會給予最低標準之獎金與薪資調整，因為此時留住員工的目的已無法達成。

總有幾個職缺是比較不愉快的。對每一個員工來說，總期盼公司持續提供內外部成長與發展的機會。但不是每一個職缺的設計中都包含了這些考量。有些職缺的工作內容就是非常地死板同時沒有任何發展的機會，通常是該職缺的專業技能在公司內部其他單位不被需要。許多管理者特別喜歡僱用那些做個幾年感到無聊後就會主動離開的員工，同時管理者也不認為有必要替這些員工規劃成長或發展機會。這樣的工作條件，最好在面試階段清楚告知應聘者，在員工到職後才開始用這種態度對待是錯誤的。

不明確的責任=無限責任。管理職在公司組織中的設計是純正的“責任制”，管理職的任務就是用盡一切方法達到公司要求，也因此管理職在薪資福利條件上優於基層員工。但許多管理者在應聘基層員工的時候也習慣將“其他公司交辦任務”列在工作內容中，並且在員工到職後無限上綱。

有比解決問題更重要的事情。基層員工常疑惑管理階層為什麼不多注意一些顯而易見的問題，不論是怠惰的員工、預算不足或與其他單位的合作障礙。對於一個管理人來說，手上有限的時間與政治資源僅能專注在眾多議題中較為重要如：與其他單位爭取預算、終止浪費資源的專案、取得更多的資源與人力。好的管理者能快速遞辨識該投注注意力的議題上，儘管在基層眼中管理者看不到許多問題的成本與風險，但大多數的情況管理者是在評估過之後決定煩惱更重要的問題。

管理者不需要也不會記得部署所做的事。最容易讓部署感到不耐的一個行為之一就是當管理者忘記了任務中的細節，但管理者有自己需要專注的細節，加上其管理團隊手中任務的內容。所以當管理者問你手邊進行工作的細節時，不要覺得被冒犯了，至少他們還願意問。

態度是一切。當一個員工讓自己變得更有彈性、更專業且更容易共事，可以大大地減低管理者的工作量。當一個員工讓管理者需要花費更多心思在他身上，相較於其他員工需要管理者解決更多問題、爭取更多資源、進行更多的溝通，對於管理者來說最容易做的事情就是讓他走人了。

好老闆&爛老闆

Good Boss, Bad Boss

http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2564

績效評估對於組織的幫助有50%情況下是有害，50%有益。

統計上來說，領袖對於組織表現優越的貢獻約15%，但組織表現不良時的貢獻約50%。此數據可解釋多數組織成員普遍來說認為領袖佔了太多功，負擔過少的責任。

組織成員緊盯著領袖的一舉一動(每20-30秒觀察一次)，但領袖通常過分忽略組織成員的訊息。

統計上領袖的三種特質——————-——>餅乾實驗指出，握權者通常會

1. 更專注於自身利益與需求———->1. 拿最大的餅乾吃

2. 更忽視他人的利益與需求————>2. 吃的時候嘴巴張最開

3. 自認行事可凌駕於常規—————>3. 掉最多餅乾屑

統計上有許多成功的人士在最高峰的時候犯法，冒很蠢的險，因為自認所向無敵。

由於握權者長期面對奉承，容易與基層及現實脫節。

統計上最受員工歡迎的管理者為獎賞分明的領袖。

密集的 email、階段任務、階段評估會徹底摧毀組織創造力，讓組織成員行動已自保為優先，導致組織停止成長甚至退化。

播種之後不需要每星期把種子挖出來檢討進度，聰明的管理者知道不聞不問能帶來更意想不到的正面發展。

證據顯示，管理者會日積月累地討厭傳達壞消息的誠實員工，偏好操弄數字呈現漂亮假報告的員工。也因此企業中員工們學會不提負面消息，以及拍馬屁。

優秀的管理者能

1. 創造誠實傳達訊息的文化

2. 創造團隊正面爭論的健康討論氣氛

3. 將各部門最難共事的員工組織成天才團隊(聆聽誠實的負面訊息、引導持續的正面爭論、領導)

爭論需要在發想的階段後，及決定執行前。避免錯殺點子，阻礙專案進行。

[如果成員認為這想法很爛，更要全力執行，這樣搞砸之後就可確定是想法很爛而不是執行不周]

好的領導者不一定能管理

好的管理者不一定能領導

明星員工定義：全力讓團隊表現更好，不會拖垮團隊 (麥肯錫、Google、奇異等)

[其他員工跟明星員工互動後會更有積極能量]

自私、懶惰、態度惡劣、負面情緒的成員可以讓團隊生產力下降30-40%，負面能量會持續傳染。

能提高員工效能的管理者

1. 保護員工(官僚規定、負面環境、不公正的情境)

2. 讓員工能順利工作

3. 只開有效益的會議(提出要開會的人需要付錢)

4. 容易讓員工理解

5. 讓員工很清楚的知道下一步怎麼走

成熟的管理者能細指成功專案中每一個成員的特定貢獻

前輩 A與 B

回想過去十多年打工時碰到的前輩大概有兩種，接下來就用A與B來表示。

A與 B都很優秀，表現都很傑出，離開工作環境之後，會想念著A，並且想要持續地保持聯絡。

A在工作的時候，會持續地幫助我知道更多的知識與技能，A在教導我的時候讓我感覺到他是為了我好。

B也會持續地告訴我很多知識與技能，不斷地提醒我B有多麼傑出與優秀，我的渺小是為了彰顯 B的偉大。

A在分享的時候充滿熱情，發現到任何新的技巧與訊息會迫不及待地跟我分享。同時，不論我多菜，A都會跟我請教我在別的地方學到的東西。

B在教導的時候帶著權威姿態，很難從B身上聽到新的東西。同時，不論工作多久，B對於我的成長沒有任何興趣。

A會不斷地提醒我，還有什麼東西可以挑戰，只要學會那些東西就可以再往下一步走了。

B會不斷地提醒我，要學的東西有多困難，要有多少經驗基礎才有辦法到下一步。

A會跟我分享過去失敗的經驗，怕我受傷，但我執意要重新挑戰該作法的時候也會支持並且從旁保護我。

B只會跟我分享過去成功的經驗，怕我搞砸，不希望我用不是從他口中說出來的方法做事。

A在碰到不同的工作夥伴，討論分享的點都不一樣，可以感覺到 A熱愛其專業，渴望分享與學習，對於對方提出的問題與想法都有興趣了解討論。A很喜歡帶新人。

B碰到所有的新同事，訓練的方式跟說法會維持固定的模式，碰到菜鳥的問題與新做法偏好回應:”你還不需要知道這些”、”先照這樣做就好”。B碰到新人是痛苦的。

A不論在業界的口碑有多神，能力表現再強，行外的人碰到A的時候通常沒有人會知道，因為A總是不斷地問問題，聽人說話，用簡單基本的方式工作。

B如果沒有晚輩或徒弟幫忙鋪梗，會找機會在適當的時機展顯自己深厚的經驗與實力，大多數的人會對B感到印象深刻。

A與B都非常的認真，表現也都會不錯。即便我比較喜歡 A類前輩，但不表示 A類前輩總是在業界的頂端位置，相反地，即便是在基層，在不同的高度都可以碰到許多 A類前輩。不知道是不是 A類前輩對於升官或者跳到更大的舞台發展並不是看最終極目標，他們在現有崗位可以做著自己熱愛的工作就感到非常的幸福滿足了。

回想自己對於新同事的態度與方式，很不幸地發現自己在20出頭的年紀比較像是 A類前輩的做法，年紀大了些就開始有 B類的樣子出現。由於我比較偏好 A的作法同時 B會讓我感到不舒服，發現到自己也曾經自以為是地對新同事擺姿態，倚老賣老等等的，真的感到非常地心虛。我該感謝這一生在不同地方碰到過許許多多的 A前輩，記住他們的言行，讓自己成為一個對他人有幫助的人，希望晚年時看著鏡中的自己，那張臉是可愛的。